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    关于仓储物流企业轻重资产模式的思考

      信息来源:   发布时间:2021-08-18  点击数:

    0 引言

    仓储物流企业采取“轻资产”或“重资产”运营模式, 是业界的一个热门话题。“轻资产”模式通常需要“外租”仓储设施, “重资产”模式通常需要“自建”仓储设施 (通过并购方式拥有仓储设施不在本文讨论范围内) 。当前, 决策者面对两种方式经常左右为难。本文试就其现状、原因、突破路径进行探讨。

    1 两种模式经常左右为难的现状与原因

    仓储物流企业 (以下简称“企业”) 如果固守“轻资产”模式或盲目“重资产化”都易陷入困境。

    1.1 部分“轻资产”企业易陷入困境的原因在于脆弱性

    “轻资产”模式是实力不足的初创企业的自然选择。大量“轻资产”的企业也曾风光一时, 但很快发现面临如下问题。

    (1) 效益下滑。有的“轻资产”企业前几年盈利可观, 随着仓库租金不断上涨、其他要素成本特别是人力成本的刚性上涨使业绩难以为继。

    (2) 业务不稳定。当前社会仓储需求快速上升, 但据国土资源部统计数据, 近年工矿仓储用地不增反减。快速城市化导致大量“老旧仓”、“农民库”被拆除, “轻资产”仓储物流企业经常陷入有货无库、无库更无货的恶性循环。

    (3) 资金链绷紧。“轻资产”仓储物流企业业务越大, 往往交税越多, 人力成本越高, 为货主垫付的资金越多, 贷款越多利息负担沉重, 利润分配越多。如无增量资本金投入极易出现资金紧张问题。

    这些问题的原因除仓储物流业务本身的特点 (劳动密集性、公益性、低盈利性) 外, 主要在于“轻资产”企业的脆弱性。

    (1) 拿业务难。目前的物流业务招标中通常对投标方提出硬件设施的要求, 在供方资信评价时“有无自有仓储设施”往往是重要因素;“找库”往往成为制约因素。

    (2) 维持业务关系难。常常出现仓储方“抄后路、抢业务”的情况;如需求方对仓储设施提出软硬件改造要求时也难以满足。

    (3) 盈利难。互联网、信息技术的普及运用导致“轻资产”企业利用信息不对称的盈利空间越来越小。

    当前部分“轻资产”企业提出向“全程物流”转型, 即提供总包、“门到门”服务。这样, 除“储”和“运” (及相关的代理) 等基本功能收费外, 业务收入来自于以下方面。

    (1) 包装、分拣及简单加工收入。

    (2) 作为“总包方”的协调管理收入。

    (3) 利用信息不对称所获取的差价。

    (4) 作为“总包人”承担更大的风险所获得的风险补偿。

    (5) 出现代垫运杂费获得的利息收入。

    显然, 前几项收入仍然摆脱不了受运输、仓储能力、价格的掣肘, 受劳动力上涨的挤压;后两项受企业承担风险、垫付资金上限的制约。

    当然, 不排除部分固守“轻资产”模式的企业生存能力较强, 原因是其拥有核心竞争力, 如有卓越的信息系统, 这类企业更像物流信息服务商;或者有的专注于特有的细分领域的专有物流技术 (如化工危险品、冷链) , 这类企业更像物流技术服务商。

    1.2 部分企业“重资产化”困难的原因在于实施过程的综合性

    当“外租”模式好景不再, 企业本能地转向“自建”。“自建”面临的主要问题有如下几点。

    (1) 建设投入大。一个项目动辄几千万甚至数亿, 而据统计, “重资产”仓储项目的总资产回报率往往低至3%以下, 项目投资回收期高达20年左右。融资难、回收期长, 导致部分决策者望洋兴叹。

    (2) 投产初期亏损压力大。仓储项目投入大、收入相对不高, 特别是投产前几年 (由于建设期部分费用的一次性入帐, 初期出租率低等原因) 极易出现亏损。另外, 仓储项目自有资本金占总投资比例通常不到50% (据统计全国仓储企业负债率平均为60%左右) , 财务费用高、还本付息任务重。

    (3) 实行阻力大。投资仓储项目周期长、见效慢、实施难, 包括策划、决策、拿地、设计、施工、验收的周期短则三四年长则数年;项目策划、功能设计、施工质量等易出现问题。在职业经理人体制、常规的 (比如按年考核) 绩效考核机制下, 很少有人愿意做“前人栽树、后人乘凉”的事情。

    这些现象的原因主要在于“重资产化”实施过程的综合性。

    (1) 有一定专业跨度。不仅涉及运输、仓储管理, 还涉及投融资、施工管理、设计管理、项目策划等。

    (2) 协调工作量大。从项目动议到建成投产具体工作上百项, 涉及部门、机构众多, 如政府审批就包括建设、国土、规划、消防、园林、交通、环保、人防、防雷、市政等10多个部门, 审批时间长达200多个工作日 (2018年5月国务院已要求部分城市试点, 压减建设项目审批时间一半以上至120个工作日) 。对于仓储物流企业从业人员, 这些无疑是很棘手的工作。

    2 两种模式的利弊分析与启示

    面对两种模式, 决策者经常左右为难, 分析原因和对策, 有必要对其各自利弊进行全面分析。

    2.1 两种模式的主要利弊

    “外租”模式的主要利弊如表1所示。

    表1“外租”模式的主要利弊     下载原表

    表1“外租”模式的主要利弊

    “自建”模式的主要利弊如表2所示。

    表2“自建”模式的主要利弊     下载原表

    表2“自建”模式的主要利弊

    2.2 分析与启示

    因此, 两种模式的决策既要考虑行业特点、企业战略定位, 更应考虑企业所处的不同发展阶段。

    2.2.1 初创企业首选“外租”模式

    初创阶段、家底薄的企业不得不选择“外租”模式。但只有内部能力与外部机会相匹配才能抓住市场的机遇, 企业的业务开发能力、创新能力、资源整合能力、跨组织协调管理能力、持续竞争优势获取能力等都是不可或缺的。然而, “外租”模式很容易被模仿, 如缺乏资源、规模、科技等垄断性优势, 难以形成中长期的竞争优势和投资价值。故“外租”模式应努力形成品牌效应。

    2.2.2 适度“自建”是必要的

    只要条件成熟, 企业应考虑适度“重资产化”。首先, “自建”模式实际上可以取得三方面的收益。

    (1) 物流运作 (仓储保管收入、运输装卸配送收入、流通加工收入) 收益。

    (2) 物流地产收益 (归仓库产权人所得的仓储投资开发收益, 在“外租”模式下即“库租”;在“自建”模式下有时表现为“库租”, 有时掩盖在物流服务费用中) 。

    (3) 土地增值收益 (但不进行资产价值重估或发生产权交易时无法在帐面体现出来) 。

    因此, “自建”模式可延长产业链, 增加客户黏性, 强化核心竞争力, 扩大净现金流入, 享受土地增值。条件成熟不“自建”等于自废武功。其次, 面对快速增长的仓储需求应该加强“自建”。据戴德梁行统计, 当前中国现代物流设施供给缺口巨大;据普洛斯预测, 高标准仓库需求未来5年仍将保持20%左右增速。

    2.2.3“自建”模式应灵活运用

    “重资产化”要适度。首先考虑自身的策划、营销、建设、管理、自用能力。要自用、出租、销售结合, 最好辅以多种资本运作形式。其次, 要防止债务危机。为保证支付, 或为了提高自有资本回报率增强对资本市场的吸引力, “重资产”企业也不排除适度再“轻资产化”。

    3 成功实施“重资产化”必须增强开发运作能力

    笔者认为, 企业由“外租”转型为“自建”模式, 实际上是在原有的“物流运作”业务上增加了“物流地产”业务。孤立地看, 两块业务在产业上比较成熟, 管理和技术等方面都难言需要多少突破性的“黑科技”;但两块业务不应简单叠加, 应追求“1+1>2”的效果, 这就对仓储物流企业提出了新的更高的能力要求。仓储物流企业“物流运作”是强项, “物流地产的开发运作”是短板, 将两者有机结合更富于挑战性, 故要成功实施“重资产化”必须增强相关能力, 需提升以下几方面的能力。

    3.1 融资筹资能力

    “重资产”模式应以自有资金为主, 采用稳健的财务策略规避财务风险。以优化的资本结构、最小的资金成本、合理的杠杆率降低还本付息的压力并提升自有资金盈利能力。要以多种方式 (债务性融资、权益性融资等) 争取外部资金投入, 合理安排内部资金使用, 坚持风险底线, 保证支付。

    3.2 选址拿地能力

    当前“拿地难”问题突出, 企业应结合自身战略研究目标区域发展规划, 强化政府关系, 加强形象宣传。根据社会、经济、产业发展状况, 目标客户、服务需求 (如生产服务型、消费服务型、中转型、储存型) 、交通状况确定重点开发区位。根据地形、地质、地价、市政配套完善程度等条件选择具体地块。事实上, 许多城市仓储用地供给逐步收紧, 出让土地时规划设计条件、投资强度、税收条件越来越严格, 应尽可能抢占优质仓储土地资源。

    3.3 设计管理能力

    要科学规划、合理布局, 提高土地利用率, 充分满足自用、租赁甚至部分销售变现的多种功能需求。设计决定约70%项目工程造价, 对项目的功能、造价、使用和维护费用都有重要影响。要充分考虑业务需求, 认真进行设计优化, 力争功能最大化, 全生命周期成本最小化。特别要尽量避免设计缺陷, 杜绝设计错误。

    3.4 营销策划能力

    仓储资源投资在体量上应追求适度规模经济 (单个项目仓储建筑面积宜在5万m2以上) , 同时要保证好用、好租、快租。要充分把握业务需求, 以定制化、提前营销等方法, 保证开发建设与运营的无缝对接。加强客户关系管理系统、仓储管理系统的建设, 为提升服务和营销能力提供保障。尽量采用高位自动化仓库系统, 提高土地利用率并克服人力成本刚性上涨问题。通过租赁、自用、销售并举有效缓解资金压力。

    3.5 建设管理能力

    要对仓储施工建设过程的费用、进度、质量、安全实施全面控制。要健全建设管理体制, 实现专家管理, 统筹规划建设实施 (包括分包与采购) 工作, 力争使项目建设又快又好;实行全过程造价控制, 尽量避免工程变更和索赔, 切实控制建设成本;争取验收一次性通过, 避免拖期带来的资金成本的增加和租期的损失。

    4 结语

    仓储物流企业“轻、重资产”运营模式各有利弊。除少数具有核心物流专业技术、信息技术、品牌效应的企业以外, “轻资产”仓储物流企业要保证持续稳健经营, 适度“重资产化”是必然选择。而顺利实施“重资产化”, 需要企业增强物流地产的开发运作能力, 包括融资筹资能力、选址拿地能力、设计管理能力、营销策划能力、建设管理能力。此五大能力建设, 可供轻、重资产转型中的仓储物流企业借鉴。


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